우아한형제들을 개발 잘하는 회사로 성장시킨, 김범준 우아한형제들 대표

IT기업의 ‘개발 인재 찾기’ 경쟁이 치열한 요즘입니다. AI, 코딩 열풍과 함께 소프트웨어·컴퓨터공학 관련 학과의 인기도 뜨겁습니다. 이 열풍에는 ‘네카라쿠배(네이버, 카카오, 라인, 쿠팡, 배달의민족)’라고 불리는 플랫폼 중심 스타트업이 중심에 있는데요.

하지만 언론에서 크게 이슈가 됐던 억대 연봉 개발자는 전체 개발자의 1~2%밖에 되지 않습니다. 채용 시장에서 원하는 실력 있는 개발자가 수요보다 적기 때문에 수요와 공급 사이에 불균형이 계속되고 있죠. 그렇다면 과연, 좋은 개발자란 어떤 자질을 갖춘 사람일까요? 또, 좋은 개발자가 되려면 어떤 능력을 길러야 할까요?

우아한형제들의 김범준 대표는 2001년 신입 개발자로 커리어를 시작해 2015년 우아한형제들 CTO를 거쳐, 김봉진 의장의 뒤를 이어 2020년 CEO직을 맡아 경영 중인데요. 김범준 대표는 20년차 개발자이자, 우아한형제들을 개발 잘하는 일하기 좋은 회사로 이끈 주역이기도 합니다. 김범준 대표가 말하는 좋은 개발자 이야기, EO와 함께 들어보시죠.

우아한형제들 김범준 대표 인터뷰

Q. 자기소개를 부탁드립니다.

안녕하세요, 배달의민족(이하 배민)을 서비스하는 우아한형제들에서 일하고 있는 김범준입니다. 2001년에 개발자로 처음 일을 시작해, 2015년에 우아한형제들의 CTO로 합류했습니다. 2020년 1월부터는 우아한형제들 CEO 역할을 맡아서 일하고 있습니다.

Q. 개발자로서의 커리어 여정이 궁금합니다. 첫 커리어를 어떻게 시작하게 되셨나요?

저는 카이스트 93학번이고요. 학부를 졸업한 이후에는 대학원에 진학해서 박사 과정을 밟았습니다. 그런데 박사 과정을 겪으며 연구의 폭이 점점 좁아진다고 느껴지더라고요. 저는 연구보다도, 실제로 접할 수 있는 문제를 해결하는 데 좀 더 관심 있는 사람이라는 걸 깨달았습니다.

그러다 보니 취직해서 현장에서 일하는 게 좋겠다는 생각이 들더라고요. 그래서 ‘티맥스소프트’라는 회사에 입사하게 됐어요.

티맥스소프트

Q. 학계를 떠나 현장에 적응하는 데 어려움도 있었을 것 같은데요.

티맥스소프트 입사 초기에는 진짜 아무것도 모르는 상태였어요. 에피소드가 하나 있는데요. CTO 역할을 하시던 교수님이 5만 줄 정도 되는 소스 코드를 툭 주시고서는 그걸로 데모에 쓰일 프로그램을 만들어놓으라는 업무를 맡기고 출장을 가셨던 적이 있어요.

그런데 그 당시 저는 리눅스를 써본 적이 한 번도 없었어요. 어떻게라도 해내야 하니까 처음에는 책을 사서 공부했죠. 하지만 일주일을 봐도 하나도 모르겠더라고요. 발만 동동 구르는 상황이 된 거죠.

애타는 마음으로 소스 코드를 쭉 읽고 있는데, 코드 사이에서 같은 회사에서 일하는 분의 성함을 발견했어요. 모르는 분이었는데도 그냥 찾아갔어요.

찾아뵙고 말씀을 드렸죠. “저는 일주일 전에 입사한 김범준이라고 하는데, 이 코드를 잘 모르겠습니다. 이게 어떻게 구동되는지 구조만 설명해주시면, 그다음부터는 어떻게든 해보겠습니다”라고요.

잘 모르는 사람이 불쑥 찾아와 부탁하는 게 황당하게 느껴질 수 있는데도, 그분은 저를 위해 꼬박 하루를 작업해 소스 코드마다 설명을 다 적어주셨더라고요.

그때 되게 많은 걸 느꼈어요. 도움이 필요한 사람에게 도움 줄 수 있는 조직이 진짜 좋은 조직이라는 것도 느꼈죠. 보기에 따라서는 그분이 자기가 맡은 일이 아닌 일에 하루를 허비했다고 볼 수도 있지만, 조직 전체로 봤을 때는 제가 헤맸을지도 모르는 한 달을 아낀 거거든요.

우아한형제들 김범준 대표 인터뷰

Q. 그때의 경험이 개발자가 일하는 방식과 조직문화를 더 깊이 고민하는 밑거름이 됐군요.

그게 티맥스소프트에서 처음으로 배운 거예요. 보통 개발자라고 하면, 조직의 잘하고 뛰어난 천재 개발자 한 명이 멋진 결과를 만드는 모습을 생각하실 수도 있을 텐데요. 사실은 전혀 그렇지 않거든요. 오히려 조직 전체가 일을 잘해야 하고, 그렇게 할 수 있는 방법론도 존재하는 것 같고요.

시간이 흘러 제가 팀장직을 맡았을 때, 일을 잘하기 위한 여러 시도를 많이 했어요. 제가 그런 방법을 마음껏 실험하면서 같이 일하는 분들이 정말 성장했다고 느꼈고요. 이 과정에서도 여러 가지를 배웠죠.

저는 언제나 제가 속한 팀이 ‘월드 베스트’라고 생각할 만큼, 저희 팀에 대한 자신감이 있었어요. 그런 자신감이 쌓이면 어떤 조직에서 일하든 개인의 성장이 고스란히 조직의 성과로 나타나는 사이클이 형성돼요. 조직을 만드는 과정에서 이 부분을 가장 신경 써야한다고 생각하고요.

Q. 이후 여러 회사의 조직을 거쳐 우아한형제들에서 CTO를 맡게 되셨는데요.

시대가 바뀌면서 티맥스소프트에서 고민하던 것과는 또 다른 기술적 고민이 필요하지 않을까 싶어 엔시소프트로 이직했습니다. SK플래닛의 데이터 조직을 맡아서 상무로 근무하기도 했고요.

어느 날, 크래프톤 장병규 의장님에게 얼굴 한번 보자는 연락이 왔어요. 대학교 선후배 사이었거든요. 그 자리에서 김봉진 의장님을 소개받았어요. 그 만남 덕분에 우아한형제들에 CTO로 합류하게 됐죠.

(왼쪽부터) 우아한형제들 김봉진 창업자, 김범준 대표

Q. 우아한형제들의 어떤 면에 끌렸던 건가요?

회사의 꿈과 비전의 크기에 가장 끌렸어요. 식생활은 우리 삶의 어마어마한 영역을 차지하고 있잖아요.

또 하나는 우아한형제들의 개발 조직을 개선해 회사의 강점으로 만들고 싶다는 생각이 김봉진 의장님과 맞아떨어졌던 것 같아요. 그 당시 배민은 마케팅이나 브랜딩은 이미 너무 잘하는 회사였어요. 다른 것은 너무 잘하고 있는데, 우아한형제들의 기술에 주목하는 사람들은 적었으니까요. 개발도 잘하는 회사가 되면 회사의 가치 성장에도 도움이 될 수 있겠다고 생각했어요.

Q. 합류 이후 배민 앱의 기술적인 개선뿐 아니라 개발 조직 문화의 혁신과 변화를 이끌어 오셨습니다. 구체적인 내용이 궁금합니다.

CTO로 입사한 이후로 전반적인 구조를 살피는 작업을 했어요. 겉으로 보는 것과 다르게 부족한 부분이 많아 놀라기도 했어요. 부끄러운 얘기지만, 2016년까지만 해도 이벤트를 할 때마다 서버가 죽었던 것 같아요.

당시 배민 앱의 설계구조는 데이터베이스가 모든 일을 다 처리하는 구조였거든요. 서버에 부하나 트래픽이 조금만 많아져도 장애가 굉장히 많이 나는 상황이었죠. 또, 보통 때는 1분에 처리하는 리퀘스트가 만 개 정도인데요. 저희가 이벤트 같은 걸 하면 5분 차이로 1만 개의 리퀘스트가 300만 개로 바뀌다 보니 어려움이 있었죠.

이 문제를 ‘기술 부채’라고 정의했어요. 나쁜 의미의 부채가 아니라, 빠르게 성장하기 위한 ‘빚’이라는 개념으로요. 보통 조직에 새로 들어온 사람은 기존에 해둔 걸 비판만 하기 쉽거든요. 문제 해결을 위해 마인드를 바꿔 ‘지금 겪고 있는 모든 현상은 지금 보면 부족할지 몰라도, 어제의 최선’이었다는 걸 가장 신경 썼습니다.

구성원들에게 “사업이나 서비스가 안 커졌으면 지금의 문제도 없었을 거다. 우리가 이런 것을 같이 조금씩 메꿔 나가보자”는 얘기를 반복해서 말했어요. 50명이던 개발조직이 400~500명으로 늘어날 때까지 이 과정을 부드럽게 거쳐왔고요.

결국 우아한형제들이 지금처럼 기술 중심의 회사가 된 데에는 ‘일은 결국 사람이 하는 거라는 것’이라는 믿음을 계속 가져왔기 때문이라고 봐요. 전체 조직의 생산성에 사람과 사람 사이의 신뢰가 정말 중요한 부분이거든요.

우아한형제들 김범준 대표

Q. IT업계에서 개발자 수요가 늘어나고 연봉을 경쟁적으로 올리면서, 직업 선호도도 함께 높아지고 있습니다. 이유를 무엇이라고 보시나요?

한 명의 개발자가 만들 수 있는 비즈니스 가치가 더 커졌기 때문이 아닐까 싶어요. 생태계가 이전보다 훨씬 더 좋아진 것 같아요.

제게 고등학교 2학년인 아들이 있는데요. 아들이 어려서부터 게임을 만들고 싶어 했는데, 지금은 좋은 도구도 너무 많고 오픈소스로 풀려있는 코드도 정말 많아서 혼자서도 도전해볼 수 있는 영역이 확장되고 있더라고요.

Q. 하지만 수요만큼, 기업이 원하는 개발자 인력 풀이 적다는 이야기도 함께 나오는 상황인데요. 대표님이 생각하시는 좋은 개발자란 무엇인가요?

개발자들이 자신을 코딩하는 사람으로 정의하지 않았으면 좋겠어요. 개발자는 우리에게 주어진 비즈니스 문제를 해결하는 사람이라고 생각하는 게 중요한 것 같아요.

코드를 1만 줄 짰다고 해서 좋은 프로그래머는 아니예요. 코드를 천 줄이든, 만 줄이든 얼마만큼 짜든 간에, 핵심은 ‘내가 작성한 코드로 만들어낸 비즈니스 가치가 무엇인가?’입니다. 그 비즈니스 가치로 나의 가치가 증명되는 거고 인정받는 것이지 코딩 자체로 인정받는 것은 아니기 때문입니다.

Q. 개발자에게 가장 필요한 능력은 문제 해결 능력이라고 볼 수 있겠네요?

네, 맞습니다. 개발자 코딩 실력도 굉장히 중요하지만, 그보다 더 중요한 것은 문제해결력이라고 생각해요. 제가 개발자로 일했던 때를 생각해 보면, 실제로 코딩하는 시간은 20%도 안 됐던 것 같아요. 나머지 시간은 이 문제를 어떤 논리로 풀어내야 할지 고민하는 시간으로 사용했거든요.

그런데 고민하는 시간을 갖기에 앞서, 방향성을 잡는 시간도 필요해요. ‘우리가 어떤 문제를 풀어야 하는 거지?’, ‘속도를 높여야 하는 문제인가?’, ‘아예 새로운 기능을 추가해야 하는 건가?’같은 질문을 던지며 방향을 맞춰야 하기 때문입니다. 상위 레벨에서 방향성이 일치되어야만 전체적인 일의 결과가 나오니까요.

사실 위에서 1도만 틀어져도 밑으로 갈수록 차이 나는 부분들이 훨씬 더 커져요. 그렇기 때문에 커뮤니케이션도 개발자에게 정말 중요한 능력이라고 생각해요. 문제를 해결하기 위한 노력 중 80%는 우리가 풀고자 하는 문제가 무엇인지 정확히 이해하는 데에 투자해야 하지 않을까 싶고요.

때로 문제를 해결하기 위한 가장 좋은 방법은 프로그래밍하는 것이 아니라, 정책을 바꾸는 것일 수도 있거든요.

Q. 새로운 관점인 것 같은데요. 조금 더 자세히 설명해주시면 좋겠습니다.

제가 읽은 책 중 이와 관련한 예시가 있는데요. 사람들이 엘리베이터를 기다리는 시간이 너무 지루하다고 불만을 얘기한 거예요. 그 불만을 들은 어떤 회사는 100억을 들여서 기다리는 시간이 20% 줄어드는 엘리베이터를 설치했어요.

하지만 다른 회사는 거울을 설치했어요. 엘리베이터를 기다리는 시간 동안 사람들이 거울을 보면, 엘리베이터가 늦게 오는 것 자체를 잘 인식하지 못할 거라고 생각한 것이죠. 사람들은 사실 엘리베이터가 늦게 오는 것 “같아요”라고 느낌을 이야기한 것이거든요. ‘지루하다’라는 느낌을 거울로 해소해준 거죠. 이렇듯 문제를 어떻게 바라보느냐에 따라서 해결책이 완전히 달라질 수 있거든요.

이렇듯 해결하고자 하는 문제를 정확히 파악하는 게 굉장히 중요한 것 같아요. 그러니 문제를 해결하기 위한 노력 중 80%는 우리가 풀고자 하는 문제가 무엇인지 정확히 이해하는 데에 투자되어야 하지 않을까 싶습니다. 문제 파악을 제대로 하면 문제 해결 방법은 알아서 따라온다고 생각합니다.

Q. 우아한형제들의 조직문화를 배우려는 기업이 많습니다. 개발자의 문제 해결 능력과 커뮤니케이션 능력을 높이기 위해 회사는 어떤 역할을 해야 할까요?

문제를 다양하게 바라보고 적절한 방향을 잘 선택하는 방법은 결국 구성원들이 사내에서 자신의 생각을 얼마나 거리낌 없이 얘기할 수 있는가인 것 같아요.

아이디어를 자유롭게 이야기하려면 잡담이 활성화되어야 해요. 자유롭게 의견을 주고받을 수 있다는 것 자체가 회사의 문화인 것 같아요. 저희는 좀 과하다 싶을 정도로 커뮤니케이션을 강조해요. 그만큼 많이 하고요. 문제 정의를 잘 조율한 상태로 일할 때 결과가 훨씬 더 좋다는 이유 때문이에요.

송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법

<송파구에서 일 잘하는 11가지 방법>이라는 우아한형제들의 일하는 문화를 정리한 문서가 있는데요. 그중에 ‘잡담이 경쟁력이다’라는 문구가 있어요.

그게 무슨 뜻인지 많은 분이 물어보세요. 잡담하자는 게 드라마 얘기를 주구장창 하자는 뜻은 아니에요. 평상시 인간 대 인간으로 개인의 친숙함을 쌓아놓은 상황이면 ‘이건 아닌 것 같아’라는 말을 더 편하게 할 수 있다는 의미를 담고 있는 거죠.

또, 잡담이 활성화되면, “엘리베이터가 느리대”, “사람들이 그렇게 느끼는 게 문제겠네요”, “그럼 거울을 설치해요”라는 의견이 자유롭게 오갈 수 있어요. 평소에 서로 커뮤니케이션을 하지 않은 채로 얼핏 잘못 들으면 “무슨 소리야. 엘리베이터가 느리다니까. 바보 같은 생각하지 마”라고 얘기할 수 있잖아요. 그렇기 때문에 저희는 이 문화를 계속해서 유지하지 않을까 싶습니다.

Q. 우아한형제들 CEO로 취임한 이후로 구성원들과의 커뮤니케이션을 위해 어떤 노력을 하고 계신가요?

CTO라는 역할을 하다가 CEO라는 역할을 맡게 됐는데요. CEO가 되고 나서 다른 분들의 의견을 잘 듣는 방법을 배웠어요.

CEO가 되기 전까지는 제 생각을 쉽게 이야기했던 것 같아요. 그런데 CEO는 그게 안 되는 것 같아요. 어떤 이야기를 선뜻하면, ‘대표가 이미 저런 생각을 갖고 있구나’라고 느낄 수 있잖아요. CEO는 그런 부분을 주의해야 하는 자리이기 때문에 다른 분들의 의견을 듣기 위해서 노력하고 있어요.

다른 분들의 의견을 더 들으려고 노력해야만 의견을 들을 수 있는 자리이기 때문에 더욱 노력해야 하고요.

Q. 앞으로의 목표는 무엇인가요?

진정성은 하루 이틀에 만들어지는 것 같지는 않아요. 우리가 믿을 수 있는 건 저 사람, 저 조직이 시간과 자원을 어디에 쏟고 있는지 뿐이에요.

‘소프트웨어가 세상을 먹어 치운다’는 말이 있잖아요. 소프트웨어는 더 많은 문제를 풀 수 있는 방향으로 꾸준히 영역을 넓히고 있어요. 저희가 2015년에 ‘좋은 음식을 먹고 싶은 곳에서’라는 비전 2.0을 만들었는데요. 지금과 2015년을 비교하면, 2015년에는 배달되지 않던 음식들을 지금의 배달의민족을 통해서 드실 수 있게 된 것 같아요.

그런데 고객의 눈높이는 점점 올라가잖아요. 예전에는 음식이 배달되는 것만으로도 그쳤다면 지금은 원하는 시간에 맞춰서 갖다줬으면 좋겠다든지, 몇 군데에서 시키든 모든 음식이 다 같이 배달되면 좋겠다는 요구가 등장하는 거죠. 이외에도 환경문제도 좀 더 해결해주면 좋겠다는 요구도 나오고요.

저희는 아직 저희가 세운 목표의 2~3%밖에 오지 않았다고 봐요. 우리가 가야 할 길은 아직 멀어요. 기술적으로 해결해야 할 문제들도 무궁무진하게 쌓여있는 것 같고요.

Q. 마지막으로 우아한형제들에서 일하기를 꿈꾸는 개발자를 위해 한 말씀 부탁드립니다.

많은 기업이 채용 과정에서 “우리 회사에 와서 성장하세요”라고 이야기를 하는데요. 사실 저희도 똑같아요.

내가 일하는 곳이 정말 실질적인 문제를 풀지 않으면 개인이 성장하는 데 한계가 있어요. 어떤 회사를 선택하시든지 간에 회사가 이런 가치를 위해 일하는 회사인지 먼저 확인한다면 훨씬 현명한 선택을 하실 수 있을 것 같습니다.

내가 어떤 비즈니스 가치를 만들어낼 것인지 스스로 생각해보시고 고민하시는 분이라면, 제 생각에는 어떤 회사에서든 원하는 좋은 개발자가 되시지 않을까 생각합니다.

* 본 아티클은 2021년 6월 공개된 <배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다>의 내용을 바탕에 두고 있습니다.

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글·편집 유정미

EO(Entrepreneurship & Opportunities)